مهارات العلاقات العامة- 1 -

موضوع: مهارات العلاقات العامة- 1 - 18/11/2007, 02:58

لن نسهب عند حديثنا عن مهارات العلاقات العامة في مواضيع نظرية بقدر ما سنركز على هذه المهارات من الناحية العملية التطبيقية. و حتى من الناحية العملية قد لا نفيد كثيرا بعرض عن ما هي إلا إذا كان هناك إرادة جادة لإحداث تغييرها في ما يمكن أن يكون ضعفا في ممارساتنا لهذه المهارات.
الإنسان اجتماعي بطبعه، وقد خلق الله قنوات اتصال كثيرة حتى يتمكن من التفاهم فيما بينه وبين من يحيطون به في بيته. والاتصال هو عبارة عن تبادل المعلومات وتفسيرها بين جهتين ما، وله عناصر أربعة:
1- القناة: أو وسيلة نقل الرسائل من مصدر لآخر.
2- الإرسال: ويتم حينما تختار أفضل الرموز الممكن استخدامها لإظهار ما تفكر به، هذه الرموز إما أن تكون كلمات إيماءات، أو تعابير.
3- الاستقبال: ويتضمن وعي وإدراك الرسالة ثم تفسيرها.
4- التغذية الاسترجاعية: وهو فهم لاكتمال عملية الاتصال لأنه يبين للمرسل ما إذا كانت الرسالة قد تم إدراكها وتفسيرها أم لا.
ومن العنصر الرابع تكمن أهمية الاتصال ذي الطرفين لأنه لا يهم أن تتصل ب، بل المهم أنه تتصل مع، وذلك حتى تتحقق الفائدة من عملية الاتصال.

معوقات الاتصال:

هناك مجموعة من العوامل التي تعمل كمعوقات للاتصال، وتؤدي هذه المعوقات إلى التشويش على عملية الاتصال. و يتم هذا التشويش في أي خطوة من خطوات الاتصال، أي أن أي عنصر من عناصر الاتصال السابق الإشارة إليها يمكن أن تتضمن أو تتعرض لمجموعة من المعوقات التي تخفض من فعالية الاتصال. و لهذا فإننا سنقوم بتقسيم معوقات الاتصال إلى معوقات في المرسل، ومعوقات في الرسالة، ومعوقات في وسيلة الاتصال، ومعوقات في المستقبل، ومعوقات في بيئة الاتصال.

1- معوقات في الراسل:

يقع الراسل في أخطاء عند اعتزامه الاتصال بالآخرين، وهذه الأخطاء تنحصر في عدم التبصير بالعوامل الفردية أو النفسية التي تعتمل بداخله، والتي يمكنها أن تؤثر في شكل وحجم الأفكار والمعلومات التي يود أن ينقلها الراسل إلى المرسل إليه من هذه العوامل: الدافع، والخبرة والتعلم، والفهم والإدراك والشخصية، والعمليات الوجدانية والعقلية.

 يخطئ الراسل عندما يعتقد أن دوافعه لا تؤثر على طبيعة وحجم المعلومات.
 يخطئ الراسل عندما يعتقد أن سلوكه في كامل التعقل والموضوعية.
 يخطئ الراسل عندما يعتقد أنه يتصرف فقط لمصلحة العمل وليس لمصلحته.
 يخطئ الراسل عندما يعتقد أنه يفهم ويدرك المعلومات التي لديه كما يفهمها الآخرون.
 يخطئ الراسل عندما يعتقد أن حالته حالته الانفعالية لا تؤثر في شكل المعلومات التي لديه.
 يخطئ الراسل عندما يعتقد أن قيمه ومعتقداته لا تؤثر في شكل المعلومات التي لديه.
 يخطئ الراسل عندما يعتقد أن ميوله واتجاهاته النفسية لا تؤثر في شكل المعلومات التي لديه.
 يخطئ الراسل عندما يعتقد أنه لا يقوم بعمليات الحكم، والتقدير والإضافة والحذف، والتغيير للمعلومات التي لديه.
 يخطئ الراسل عندما يعتقد أن المرسل إليه ينظر إلى المعلومات بنفس الشكل الذي ينظر هو إليها.
 يخطئ الراسل عندما يتحيز لطبيعة الأمور والأحداث، فهي إما حسنة أو سيئة، بيضاء أو سوداء.

2- معوقات في الرسالة:

تتعرض المعلومات أثناء وضعها في الرسالة ببعض المؤثرات التي تغير من أو تسيء إلى طبيعة وشكل وحجم ومعنى المعلومات والأفكار. إن الخطأ في الرسالة يحدث عند القيام بالصياغة، أو ترميز المعلومات، وتحويلها إلى الكلمات، وأرقام وأشكال وحركات، وجمل وغيرها.

 يخطئ الراسل عندما لا يدرك أو لا يفهم معنى المعلومات التي لديه.
 يخطئ الراسل عندما لا ينتقي الكلمات السهلة والمعبرة.
 يخطئ الراسل عندما لا يأتي بتعبيرات وجه تيسر من تعزز المعاني التي لديه.
 يخطئ الراسل عندما لا يأتي بحركات جسمية تعزز المعاني التي لديه.
 يخطئ الراسل عندما لا يتكلم بلغة ومصطلحات يفهمها المرسل إليه.

3- معوقات في وسيلة الاتصال:

إن عدم مناسبة وسيلة الاتصال لمحتوى الرسالة ولطبيعة الشخص المرسل إليه تسبب في كثير من الأحيان فشل الاتصال. عليه يجب أن يقوم الراسل بانتقاء وسيلة الاتصال الشفوية أو المكتوبة المناسبة، وذلك حتى يزيد من فعالية الاتصال.

 يخطئ الراسل عندما يختار وسيلة الاتصال التي لا تتناسب مع الموضوع محل الاتصال.
 يخطئ الراسل عندما يختار وسيلة الاتصال التي لا تتناسب مع الوقت المتاح للاتصال.
 يخطئ الراسل عندما يختار وسيلة الاتصال التي لا تتناسب مع الأفراد القائمين بالاتصال.
 يخطئ الراسل عندما لا يتعرف على الإجراءات الرسمية في استخدام وسيلة الاتصال.
 يخطئ الراسل عندما يوازي بين استخدام الوسائل المكتوبة بالوسائل الشفوية للاتصال.

4- معوقات في المستقبل:

يقع المستقبل أو المرسل إليه في أخطاء عند استقباله للمعلومات التي يرسلها الراسل. وتتشابه الأخطاء التي يقع فيها الراسل والتي سبق الإشارة إليها.

5- معوقات في بيئة الاتصال:

يقع أطراف الاتصال في أخطاء عديدة عندما يتغافلون تأثير البيئة المحيطة بهم، والمحيطة بعملية الاتصال وعدم الأخذ بعناصر البيئة وتأثيرها على الاتصال يجعل هذا الاتصال أما غير كامل أو مشوشا. وسنعرض فيما يلي لعناصر بيئة الاتصال، والأخطاء الخاصة بها:

 أحد أطراف الاتصال أو كلاهما على غير علم أو لا يفهم أهداف المنظمة أو الأهداف المشتركة بينهما.
 أحد أطراف الاتصال تتعارض أهدافه مع أهداف المنظمة أو مع أهداف الطرف الآخر في الاتصال.
 أحد أطراف الاتصال أو كلاهما لا يفهم وظيفته أو وظيفة الآخر على خير وجه، فيكون الاتصال معيبا.
 أحد أطراف الاتصال أو كلاهما لا يفهم الفوائد التي ستعود عليه من جراء الاتصال.
 أحد الأطراف أو كلاهما لا يفهم العواقب السيئة التي ستصيبه أو تصيب المنظمة والآخرين من جراء سوء الاتصال.
 عدم اتسام البيئة بالابتكار والمبادرة والتعزيز (من قبل الرؤساء والمنظمة) يحبط عمليات الاتصال.
 عدم اتسام البيئة بالعدالة والثقة (من قبل الرؤساء والمنظمة) يحبط عمليات الاتصال.
 عدم توفر معلومات مرتدة عن مدى التقدم في الاتصال يحبطها.

أنماط السلوك البشري:

1- العدواني المستعد للتشاجر:

- عكر المزاج دائما متحفز لوجود نقطة ضعف لدى المتكلم لينطلق منها.
- يتحدى بسعادة ويقف باستمرار معاد للحقيقة.
- يجد متعة عندما يشعر أن المتكلم فشل في نقطة ما.
- يحاول دائما توجيه المناقشة إلى الموضوعات التي يتخصص فيها والتي غالبا ما يتقبلها جيدا.

كيف تتصرف حيال هذا النوع من البشر:

- حاول دائما أن يكون حديثك معه مختصرا بقدر الإمكان وتجنب الدخول معه في المناقشات الحادة.
- لا تتطرق إلى الأمور التي قد تثير حفيظته.
- استمع إليه جيدا وحاول التوضيح له أنك تسمع له جيدا عن طريق إيماءة الرأس دون الحديث لكي تثبت له أنك مهتم به.
- استخدم دائما التعبيرات التي تدل على موافقتك التامة على ما يقول مثل:
نعم … نعم، هذا الكلام سليم، إنني أفهمك جيدا … إلخ.
- حاول إبعاده عن مجال تخصصه واضرب له الأمثلة التي تبعده عن تخصصه كذلك.

2- المتحذلق:

- لا يصدق أي شيء غير مكتوب.
- يقسم مكتبه إلى عدة أقسام: للقلم مكانه، والتلفون مكانه، وهكذا وبطريقة معقدة وروتينية، وإذا حدث أي تغيير ولو خفيف أقام الدنيا وأقعدها.

كيف تتعامل معه؟

- تحدث معه حول القوانين والأنظمة والتعليمات حيث يتقن هذا النوع ويحفظها عن ظهر قلب.
- تتعامل معه بالمادة المكتوبة.
- ادخل إليه من جانب الدقة.

3- الشخص الذي يدعي المعرفة دائما في كل شيء:

- لديه الإجابة على كل سؤال.
- يضع كل شيء موضع تساؤل.
- يحاول دائما أن يضع نفسه في المقدمة.
- يستطيع أن يخرج نفسه من أي مأزق وبطريقة لبقة.
- يرغب في فرض رأيه على كل شخص.

كيف تتصرف معه؟

- استخدم الأسئلة المغلقة معه والتي جوابها نعم أو لا.
- حاول أن تكون مناقشتك معه قصيرة جدا.
- تجنب الدخول معه في موضوعات جانبية لأنه سيحاول أن يثبت لك أن لديه معلومات أكثر منك بل وأكثر من المجتمعين.
- عزز قناعة المجموعة هذه، وذلك برفض السماح بمشاركته المخادعة.

4- الثرثار:

- يتحدث عن كل شيء وفي كل شيء ويعتقد أنه مهم جدا.
- يمكن ملاحظة رغبته الدائمة في التعالي ولكنه أضعف مما نتوقع.
- يتكلم في كل شيء باستثناء الموضوع وبطريقة غير مضنية.

كيف نتعامل معه؟

- قاطعه في منتصف تنفسه، وعندما يحاول استعادة أنفاسه: يا سيد ألسنا بعيدين بعض الشيء عن الموضوع؟ وإذا لم ينفعك هذا … انظر إلى ساعتك بانفعال.

5- الخجول:

- غير واثق من نفسه ومن السهولة إرباكه.
- متحفظ ويحمر وجهه لأقل مؤثر.
- يتصف سلوكه بصفة عامة بالفشل في حياته اليومية العملية وكذلك حياته الخاصة.
- خائف من أن يتكلم مع أن لديه الكثير ويحاول الاختباء خلف المجموعة.

كيف نتعامل معه؟

- وجه إليه الأسئلة لتقديم رأيه.
- حاول أن تعمل على زيادة ثقته بنفسه وذلك بوضعه في مواقف مضمون نجاحها.
- لا تقدم إليه البدائل ولكن حاول إعطائه موقف واحد ليثبت عليه.
- تحفيزه عن طريق إظهار أن الإنسان يحترم لخبراته ومعلوماته وإظهارها لاستفادة الآخرين منها.

6- العنيد:

- يتجاهل وجهة نظرك ولا يرغب في الاستماع.
كيف نتعامل معه؟
- اجعل المجموعة موحدة الرأي أمام وجهة نظره.
- أخبره أنك ستكون بعيدا لدراسة مشكلته فيما بعد.
- اطلب منه أن يقبل وجهة نظر المجموعة لمدة قصيرة.

7- النائم:

- لا يهتم بشيء.
- لا يشارك.
- لديه الميل للنوم.

كيف نتعامل معه؟

- وجه إليه الأسئلة.
- اجعله يشارك.
- اطرد عنه النوم بأي وسيلة.

8- الأرستقراطي (المتعالي):

- يعتقد أن مكانه داخل المجموعة لا يمثل المكانة التي يستحقها وأن ذلك يمثل مستوى أقل بكثير مما يستحق.
- يحاول أن يتصيد سلبيات المتكلم ويحاول أن يوصله إلى المواقف الحرجة.
- يعامل المجموعة بتعال لاعتقاده أنه فوق كل شخص.

كيف نتعامل معه؟

- استخدم معه طريقة نعم … ولكن …… مثال: إنك فعلا على حق ولكن …… طبعا طبعا ولكن لو فكرت معي في ………
- لا تحاول استخدام الأسئلة المفتوحة معه لأنه دائما ينتظر ذلك ليحول أن يثبت لك أن المعلومات المتخصصة لديه حول هذا الموضوع تفوق بكثير ما لديك أنت من معلومات بل وتفوق ما عند البشر جميعا.
- إنه يشعر عند توجيه الأسئلة المفتوحة إليه أنه هو حلال المشاكل وأن رأيك لا يمثل أية قيمة بالنسبة له.

9- الباحث عن الأخطاء:

يحضر للمناقشة ومعه مجموعة متكاملة من الأسئلة ليواجهك بها عند بداية المناقشة مستخدما بذلك المثل القائل (الهجوم خير وسيلة للدفاع).

كيف نتعامل معه؟

- لا تفقد السيطرة على أعصابك معه وفي نفس الوقت لا تفتح له الباب بالكامل ليقول كل ما عنده.
- اسمعه جيدا.
- أفهمه من خلال توجيه الكلام للمجموعة أن لكل إنسان حدود يجب أن يلتزم بها.
- لا تجعله يسيطر على المجموعة.

موضوع: مهارات العلاقات العامة- 2 - 18/11/2007, 03:13

الانفتاح على الآخرين:

إن الاعتراف بالآخر، لا بد أن يمر بالانفتاح عليه الذي يقود بالضرورة إلى القبول المتبادل. الانفتاح على الآخر يعني القبول بإسقاط أقنعتنا كي يعرفنا الآخرون جيدا. وهو يعني أيضا أن يسقط الآخر أقنعته بنفس الأسلوب. والانفتاح على الآخر يعني أيضا طلب المعلومات من الآخر حول كيفية رؤيته لنا، ففي ذلك سبيل لمعرفة أنفسنا وتطويرها. وكلما تعمقت هذه العمليات زاد التقارب بين الطرفين، وأصبحت الأمور أكثر وضوحا، وبالتالي مهدت السبل أمام الاتصال الناجح الخالي من التأويلات والافتراضات والتحيزات وكل أشكال الغموض والتشويش الذاتي.

ولقد قدم لنا عالما النفس جوزف لوفت و ماري هينغال في بحثهما حول عمليات التفاعل في الجماعات رسما هو نوع من النافذة التي تمر من خلالها المعلومات حول أنفسنا وحول الآخرين التي نعطيها أو نتلقاها وأطلقا على هذه الرسمة اسم نافذة جوهاري.
وفيما يلي نورد شرحا موجزا عن هذه النافذة، بالاستعانة بالشكل المرسوم لها:

1- لدينا منطقة من أنفسنا نعيها نحن ويعرفها الآخرون عنا. ولذلك تسمى منطقة وضح النهار.
2- هناك منطقة خفية أو مستترة تضم كل الأشياء الحميمة التي أعرفها عن نفسي ولا يعرفها الآخرون عني، وهي تشكل الوجهة المجهولة من شخصيتي التي أخفيها وراء الأقنعة المختلفة.
3- وهناك على العكس المنطقة المظلمة، وهي تضم كل الصفات والخصائص والتصرفات التي تميز سلوكي وشخصيتي ولكنها تفلت من وعي لها، بينما هي بادية للعيان، ويعرفها الآخرون.
4- وهناك أخيرا منطقة اللاوعي وهي تشكل ذلك الجانب المجهول من شخصيتنا، فلا أنا أعرف ما تضمنه، ولا الغير. وهي أكثر المناطق خفاء ولا بد من مساعدة عيادية للوعي بمحتوياتها.

ما يهمنا في الانفتاح على الآخرين هو المناطق الثلاث. إذ أن المنطقة الرابعة (اللاواعية) لا سيطرة لنا عليها، أما الثلاثة الأخرى فيمكننا أن نبذل جهدا لتطوير انفتاحنا على الآخرين من خلال العمل عليها ويكون هذا الجهد في اتجاه توسيع منطقة وضح النهار، أي المنطقة المعروفة لي وللآخرين والتي تجعل الاتصالات تتم بدون تشويه أو اضطرابات أو تأويل حيث أن العلاقات تكتسب درجة جيدة من الشفافية ولكن لا بد لهذه الشفافية أن تكون متبادلة، وإلا تحولت العملية إلى تعرية مؤذية للذات وللآخر.ولا بد أن تتم هذه العملية من خلال الثقة وتقبل الآخر. فإذا توفرت الثقة يمكن زيادة منطقو وضح النهار من خلال جهد في اتجاهين. انحسار المنطقة رقم 2 (الوجه المستتر) وذلك بأن أعطي للآخر المعلومات الكافية عني وعن أوضاعي ومواقعي واتجاهاتي واحتياجاتي وقيمتي بشكل يساعده على وضوح الرؤية وتكييف اتصالات في علاقته معي.

يمكن زيادة منطقة وضح النهار من خلال الحرص على إرجاع الأثر من الآخرين تجاه سلوكنا ومواقعنا. كيف يرانا الآخرون، أي نوع من الناس نحن بالنسبة لهم، وما هي المعايير والعوامل الخاصة بي التي تحدد تصرفاتهم نحوي؟ هذه العملية تعني معرفتي بذاتي، فأعني العديد من الصفات والتصرفات التي تميزني وأقوم بها بشكل تلقائي بدون أن أعيها.

وهكذا فمن خلال القيام بهاتين العمليتين في آن معا تحقق الانفتاح على الآخر، ويحقق الآخر انفتاحه علينا. وبمقدار تعمق المعرفة واتساعها تتطور العلاقات وتصبح الاتصالات أكثر واقعية وموضوعية. وأهم من هذا كله فإننا ننمو كأشخاص بمقدار نمو علاقاتنا وتوطدها مستفيدين من إيجابيات الاتصال.
على أن هذا الانفتاح المتبادل ليس بالعملية السهلة. إنه يحتاج إلى جهود كبيرة من الطرفين، يحتاج إلى الشعور بالاطمئنان، وطمأنة الآخر في نفس الوقت. ويحتاج إلى شجاعة إسقاط الأقنعة، وشجاعة القبول بإرجاع الأثر من قبل الآخرين إنه يحتاج إلى ذلك القدر الضروري من المخاطرة للخروج من القوقعة التي تشكل الحماية الذاتية لنا. ولا يمكن أن يتم ذلك كله إلا في جو إنساني ناضج، وعلاقات راشدة متبادلة، على أساس من الاختلاف في الخصائص والحاجات والقيم.

تحليل المبادلات TRANSACTIONAL ANALYSIS

وتحليل المبادلات من الإسهامات الأساسية لإرك بيرن وتوماس هاوس، ويتضمن تحليل المبادلات في شخصية كل فرد جزء يمثل الوالدين أو الأب PARENT STATE، وجزء آخر يمثل الرجولة أو الشاب المتعقل ADULT STATUS، وجزء ثالث يمثل الطفولة CHILD STATUS والفرد في معاملاته أو اتصاله بالغير يمكن أن يستخدم أي جزء من شخصيته أو تكوينه فإذا استخدم شخصية الأب فهو بذلك يعطي تعليمات وأوامر، وقيم، ونصح الطرف الآخر. أما إذا استعمل الجزء المتعقل ADULT من الشخصية فهو يصبح في اتصاله مع الطرف الآخر موضوعيا، ومنطقيا. أما إذا استخدم الجزء الطفولي من شخصيته فهو ينتظر نصيحة الطرف الآخر، ويطلب التوجيه، والدعم، والقيادة من الطرف الآخر، وكذلك يتصرف الفرد عاطفيا مع الطرف الآخر. مثال على ذلك: نفترض أن ثلاثة أشخاص منتظرين أتوبيس، وتأخر الأتوبيس فرد فعل الأفراد الثلاثة وحديثهم مع بعض قد يأخذ أحد صور الشخصيات الثلاثة التي ذكرت.

i - حالة الأب PARENT STATE: "الأتوبيس في هذه المدينة نادرا ما يصل في ميعاده، وهذا ما يحدث عادة عندما يسيطر الاحتكار على المواصلات" وشخصية أخرى تقول:

ii - حالة العاقل ADULT STATE: "الأتوبيس قد تأخر، عندما يصل سوف أسأل السائق عن السبب في التأخير". والشخص الآخر قد يأخذ شخصية الطفل في المحادثة.

iii - حالة الطفل CHILDSTATE: "أنا أشعر بالبرد وعدم الراحة، لماذا يحدث لي ذلك دائما".

وحتى تكون الاتصالات الشخصية بين شخصين ناجحة أو فعالة ينبغي أن تكون اتصالات مكملة أو متوازنة، وعادة يتم ذلك إذا تحدث شخص مع آخر باستخدام شخصية معينة متوقعا الطرف الآخر أن يرد عليه بالرد الذي يمثل شخصية توقعها الطرف الأول. فإذا تحدث شخص بشخصية الأب PARENT مع شخص آخر متوقعا أن يرد عليه الشخص الآخر بشخصية الطفل، في هذه الحالة تكون المبادلات أو المحادثة بين الطرفين مكملة ومتوازنة إذا رد عليه الطرف الآخر بالفعل مستخدما شخصية الطفل. ويرى الباحثان أن أفضل علاقة أو محادثة بين طرفين هي التي تأخذ علاقة رجل برجل أو عاقل ADULT بعاقل ADULT. وذلك لأنها محادثات منطقية علمية وموضوعية وبناءة. وعموما فإن المحادثات المكملة المتوازنة الأخرى تعتبر صحية في الاتصالات الشخصية بين الأفراد.

ويفض دائما الابتعاد عن المبادلات أو المحادثات المتعارضة CROSSED TRANSACTIONS وهي توجد في حالة تقمص شخص لشخص أب على سبيل المثال متوقعا أن الطرف الآخر سوف يرد عليه بشخصية الطفل، ولكن الطرف الآخر يرد عليه بشخصية الرجل العاقل للرجل العاقل.

وينبغي على إدارة المنظمات أن تمنع أو تقلل هذا النوع من المحادثات بين الأفراد لأنها تخلق تناقضا وتؤثر في العلاقات أو الاتصالات الشخصية. ويمكن للإدارة أن تدرب العاملين فيها على استخدام الاتصالات المكملة المتوازية وخاصة المبنية على أساس عاقل لعاقل أو رجل لرجل.

موضوع: مهارات العلاقات العامة- 3 - 18/11/2007, 08:16

أنواع الاتصال:

1- الاتصال اللفظي: وأهم صوره:

الاتصال الخطابي والجماهيري: هناك عناصر أساسية لنجاح أي اتصال خطابي جماهيري يجب أن تؤخذ بالحساب وهي:
1- التنظيم: يجب أن تكون المادة المعدة للإلقاء مرتبة ترتيبا جيدا حتى تضمن الفهم ويمكن التنظيم بينيا على أهداف المادة نفسها ما إذا كانت إعلامية إخبارية أو إقناعية حثية (تحفيز وتحريض).
2- الإمتاع: فالمحاضرة أو الدرس أو المادة الملقاة إذا لم تكن ممتعة تقود المستمعين إلى الملل ومن أجل أن يكون الاتصال ممتعا يلزم أن:
i - تنوع الشواهد التي تورد للاستدلال بمثل الإحصاءات، الأرقام، الأقوال، الروايات والطرائف.
ii - استخدام طريقة عرض مناسبة مع تحديد أسلوب مواكب المادة نفسها كحركات الجسم، مستوى الصوت واللغة … إلخ.
iii - استخدم وسائل إيضاح سمعية بصرية لتحضير الحواس لدى المستمعين.
3- حركات الجسم الملائمة: فحركة العين تفيد كثيرا في تأكيد الكلمات.
4- الحماسة: وفي الغالب فإن المتحدث المتحمس أكثر متعة من المتحدث البارد مع ما فيها من قوة تأثير وسهولة في الاتصال.
5- براعة الاستهلال والختام.
6- القدرة على الاحتفاظ بانتباه الحضور: فقد أثبتت الدراسات أن المستمعين الكبار لا يستطيعون أن يركزوا عند السماع لمدة تزيد عن 10 – 15 دقيقة بشكل مستمر.
7- الوصول لأهداف الحديث: فالحديث الفعال هو ذلك الحديث الذي يفضي لأهدافه المنشودة منه.

2- الاتصال غير اللفظي:

لا يقتصر نقل الأفكار والمعاني على استخدام الكلمات المقروءة أو المنطوقة بل هناك وسائل أخرى يتم من خلالها الاتصال وتكاد تكون أكثر من تلك التي نتبادلها من خلال الاتصال اللفظي. وفي الحقيقة فإننا دائما ما ننقل رسائل غير لفظية وتكون في الغالب من طابع المشاعر والأحاسيس والعواطف، بينما يكون الاتصال اللفظي في الغالب للتعبير عن الأفكار وتبادل المعارف. وفيما يلي نستعرض بعضا من الرسائل غير اللفظية:
1- لغة الجسم: تتضمن هذه اللغة نقل المعاني من خلال حركات وتعبيرات الوجه، والإيماءات، والانحناءات، ووضع الجسم، وحركات اليدين، واللمس، وشكل أو مظهر الجسم وتنقسم إلى عدة أشكال نوجزها فيما يلي:
1 – الإشارات أو الشعارات العامة، وهي الشعارات التي يتفق عليها مجتمع معين لتحل محل الكلمات مثال ذلك رفع الإبهام للتعبير عن التمني بالتوفيق، ورفع الشرطي يده اليمنى مع بسط الكف لإيقاف المرور.
2 – الحركات الإيضاحية، وهي حركات تستخدم لاستكمال معنى الرسالة المنطوقة لأنها غالبا ما تصاحبها. كما أنها تتمثل في حركات الإشارة إلى الأشياء مثال ذلك عندما يشير الأستاذ إلى كتاب معه ويقول: "هذا هو الكتاب المقرر عليكم" أو عندما يوضح الملاحظ لأحد العمال كيفية أداء عمل معين ويقول له: "ضع الاسطوانة في مكانها بالماكينة هكذا".
3 – الحركات الضابطة، وهي حركات الغرض منها رقابة وضبط الاتصال الشفهي فهز الرأس بما يفيد الموافقة من قبل المستقبل يشجع المرسل على الاستمرار في الحديث، أو إبعاد نظرات العين عن المتحدث بما يفيد عدم الاكتراث، أو قيام الطلبة بحك الأقدام على الأرض بما يعني الرغبة في إنهاء المحاضرة، أو تأهب مندوب المشتريات للوقوف بما يفيد إنهاء التفاوض مع مندوب المبيعات.
4 – حركات الإعراب عن المودة والحالة العاطفية بين الطرفين، فهناك العديد من الحركات التي تعبر عن الحب أو الكره أو الاشمئزاز، أو السرور أو الغضب.
5 – حركات تكيف الجسم، وهي الحركات التي نتعلمها منذ الصغر ونمارسها بطريقة لا شعورية كحك الأنف أو الرأس، أو تجفيف الوجه بالمنديل.
تعبيرات الوجه ولغة العيون:
يعتبر الوجه أكثر أجزاء الجسم وضوحا وتعبيرا عن العواطف والمشاعر وأكثرها في نقل المعاني، كما أنه أكثر الأجزاء صعوبة في فهم التعبيرات التي تصدر عنه، ويقول أحد خبراء الاتصال أن الوجه قادر على أن يعرب عن 250000 تعبير مختلف. ويمكن القول أن هناك على الأقل ستة أنواع من العواطف التي يمكن التعبير عنها باستخدام الوجه وهي التعبير عن السعادة والغضب، والدهشة والحزن، والاشمئزاز، والخوف.
وأكثر مناطق الوجه تعبيرا هي منطقة العينين، فالعينان من الأدوات الاستراتيجية في نقل الرسائل والمعاني غير اللفظية. وكثيرا ما نستمع العديد من الصفات الشخصية التي ترتبط بالعينين، فيقال هذه عيون ماكرة، أو عيون ذكية، أو عيون مخادعة، و عيون حالمة، أو عيون شريرة، وكلها صفات للتعبير عن شخصية صاحبها، وأحيانا ما يقع المستقبل ضحية لسوء فهم الرسائل التي تنقلها العينان خاصة إذا كان صاحبها يعاني من قصور فسيولوجي بها. فقد لا يستطيع أحد الأفراد تركيز بصره عليك لضعف عضلات العين فتعتقد أنه غير مكترث بك أو لا يود الإصغاء إليك.
ولما كانت منطقة العينين مصدرا هاما لرسائل الاتصال غير اللفظي فقد قام خبراء الاتصال بإجراء الدراسات والبحوث عليها، وتتلخص أهم النتائج التي توصلوا إليها فيما يلي:
1- يستخدم الأفراد البصر والتركيز على العينين في حالة الرغبة في الحصول على استرجاع المعلومات ومعرفة ردود الفعل لدى الآخرين، وكذلك للإعراب عن الاهتمام واستمرارية الاتصال بين الطرفين والرغبة في المشاركة.
2- تزداد درجة تركيز العينين بين طرفي الاتصال كلما كانت المسافة بينهما أكثر.
3- يستخدم تركيز العينين كوسيلة لإثارة القلق في الطرف الآخر.
4- يقل استخدام البصر وتركيز العينين في حالة الرغبة في إخفاء المشاعر الداخلية، وعندما تكون المسافة بين طرفي الاتصال قصيرة، وعندما يكون بينهما تنافس شديد، وتسود علاقاتها درجة من الفتور، وفي حالة عدم الرغبة في تنمية روابط اجتماعية.
ويمكن الاستفادة من لغة العيون أثناء الاجتماعات في العمل، فمعرفة توزيع النظرات بين الحاضرين، ومن يركز بصره على من، يساعد على معرفة التنظيمات غير الرسمية أثناء الاجتماع، واكتشاف الأعضاء المؤيدين أو المعارضين لوجهات نظر معينة.

الإيماءات ووضع الجسم:

هناك العديد من الإيماءات المألوفة والتي لا نختلف على معانيها كهز الرأس بما يفيد الموافقة أو الرفض، ومع ذلك نقول أن الإيماءات هي من نتاج ثقافة المجتمعات. وكلنا يتذكر أن الأستاذ في المدرسة قد طلب منه أن يجلس بطريقة مهذبة أو يقف بطريقة معتدلة. ويشير وضع الجسم إلى درجة الاسترخاء التي يتخذها الفرد أثناء الجلوس أو الوقوف. ويكشف وضع الجسم عن علاقات السلطة وعن الحالة النفسية للفرد فعادة ما يجلس صاحب السلطة الأعلى بدرجة من الاسترخاء أعلى من تلك التي يجلس بها صاحب السلطة الأقل. كما أن الجلوس على حافة المقعد يشير إلى حالة من القلق أو عدم الراحة أو الاستعجال أو التأهب للانصراف.

حركات اليدين أو اللمس:

تستخدم اليدان في التعبير عن كثير من الرسائل غير اللفظية، فالحركات الإيضاحية كالإشارة إلى مكتب الأستاذ أو إلى قاعة المحاضرات إلى أي مكان آخر يعتمد على استخدام اليدين. وهناك أيضا العلامات أو الشعارات العامة التي يمكن التعبير عنها باليد كالتعبير عن معنى النصر، أو التشجيع، أو الموافقة أو الرفض وتدل حركات اليدين عن الحالة النفسية للفرد مثل ارتعاش اليدين، أو طرق اليد بأصابع اليد الأخرى حيث تعبر هذه الحركات عن حالة القلق وتعتبر حركات اليدين واللمس من أشكال لغة الجسم التي تتعرض كثيرا لسوء الفهم. فتقديم الطعام إلى ضيفك بيدك اليسرى يكون مقبولا في أحد المجتمعات بينما يعتبر إساءة للضيف في مجتمعات أخرى.
وتعتبر المصافحة من أكثر حالات اللمس التي يمكن من خلالها نقل العديد من المعاني فالمصافحة الحارة تنم عن المودة بينما تنم المصافحة الفاترة عن سوء العلاقات أو عدم الترحيب. والمصافحة العادية تتراوح بين ثلاث أو أربع هزات، بينما إذا استمرت لفترة طويلة فقد تحمل معنى التهديد للطرف الآخر. كما أن المصافحة مع وضع اليد اليسرى على يد أو كتف الطرف الآخر تنم عن الإخلاص، ولذلك يستخدم رجال السياسة هذا النوع من المصافحة كوسيلة لتنمية العلاقات مع بعضهم البعض.
ويستخدم اللمس للتعبير عن علاقات السلطة، فالمدير الذي يود التأكيد على تنفيذ أمر معين قد يقبض على ذرع المرؤوس أثناء إصدار الأمر، بينما لا نجد المرؤوس يقبض على يد أو ذراع رئيسه.

شكل الجسم ومظهره:

إن ما نمارسه من سلوك في حياتنا اليومية كغسيل اليدين والوجه، وقص الشعر وتقليم الأظافر، واستخدام فرشة الأسنان، واستخدام العطور وأدوات التجميل وممارسة الرياضة البدنية، كلها تعبر عن اهتمامنا بأنفسنا وبشكل الجسم ومظهره وذلك لأننا نسعى إلى استخدام شكل ومظهر الجسم كوسيلة للتأثير في الآخرين، مما يعتبر مكملا لعملية الاتصال.

التعبيرات الصوتية:

إن صوت المتحدث يمد المستمع بكثير من المعلومات، فمن خلال الصوت يمكن معرفة المتحدث، وجنسه، وجنسيته، وسنه، وحجم جسمه، والمنطقة التي ينتمي إليها. كما أن الصوت يكشف عن اهتمامات المتحدث واتجاهاته، ومشاعره ومركزه الوظيفي، ومزاجه الشخصي من هدوء أو انفعال، أو مرح أو اكتئاب أو انبساط أو حياء وانطواء، كما يكشف عن الجماعة التي ينتمي إليها وعن مستواه الثقافي وتتناول دراسة الصوت البشري عدة مجالات مثل طبقة الصوت، وقوته، والإيقاع والتلعثم وسرعة الصوت، والوقفات. ويستخدم بعض هذه المجالات كمؤشرات لاجتذاب انتباه المستمع واهتمامه، أو لتأكيد بعض الفقرات في الحديث. ويوضح الصوت الحالة النفسية للمتحدث، فالشخص القلق يتعرض لوقفات عديدة أثناء الحديث فضلا عن أن فترة التوقف تكون طويلة نسبيا، ويعتبر الصوت أحد المتطلبات الرئيسية لإتقان مهارة التحدث. فوضوح الكلمات، وسلامة نطق الألفاظ، والوقفات المناسبة، والسرعة المريحة من العوامل الضرورية في مهارة التحدث. وترتبط بالنواحي الفسيولوجية لجهاز النطق والحالة النفسية للمتحدث، إلا أنه يمكن تنميتها عن طريق الممارسة والتدريب.
وهناك من التعبيرات الصوتية المألوفة التي نتعارف على معانيها على نطاق واسع كالضحك، والتثاؤب، والأنين والصراخ، وصوت البكاء. وهناك كذلك التعبيرات الصوتية المقبولة كضحك الطفل بينما هناك تعبيرات صوتية أخرى ترفضها المجتمعات المتقدمة كصوت الطعام أو ارتشاف السوائل وغيرها. وعلينا أن ندرك أهمية هذه التعبيرات الصوتية أثناء ممارسة الاتصال مع أشخاص ينتمون إلى ثقافات مختلفة لأنها كثيرا ما تترك ردود فعل سيئة تجاه من يستخدم الأصوات غير المقبولة أو غير المتعارف عليها.

مناطق التفاعل:

تؤثر الأماكن والمساحات والمسافات والمناطق التي تحيط بنا في عملية الاتصال، وفي علاقاتنا مع الآخرين. فالمكان والمساحة التي يشغلها المكتب تمثل أحد رموز المكانة والسلطة في العمل، كما أنها تعبر عن القوة والتأثير. ونحن نضع حدودا خاصة غير مرئية للمناطق التي تحيط بنا ولا نسمح للغرباء باقتحامها بل كثيرا ما ندافع. وتختلف أبعاد هذه المناطق من ثقافة لأخرى، فهي لدى العرب قصيرة بينما تكون طويلة نسبيا لدى الأمريكيين والأوربيين.
ويقسم خبراء الاتصال المناطق المحيطة بنا إلى أربع مناطق يختلف سلوكنا في كل منها تبعا لنوع العلاقة التي تربطنا بالآخرين، ويطلق عليها مناطق التفاعل:

المنطقة الأولى ويطلق عليها منطقة المودة. وهي تمتد إلى مسافة ذراع من الجسم ونمارس فيها عادة الاتصالات الحسية كاللمس والمعانقة، والمصارعة. ونسمح فقط للأفراد الذين تربطنا بهم علاقات حميمة بدخول هذه المنطقة. أما إذا اقتحمها أحد الغرباء فغالبا ما نشعر بعدم الارتياح ونحاول إبعاده عنها، وهذا عادة ما يحدث إذا تواجدنا في مصعد مزدحم.
أما المنطقة الثانية فهي المنطقة الشخصية وتبدأ من مسافة ذراع وتصل إلى أربعة أقدام بعيدا عن الجسم وحتى في هذه المنطقة نشعر بعدم ارتياح تجاه الغرباء عند ارتيادها، ونسمح للأصدقاء فقط بدخولها.
وتمثل المنطقة الثالثة المنطقة الاجتماعية وتتراوح مسافتها بين ثلاثة وثمانية أقدام من الجسم، وهي المنطقة التي نمارس فيها غالبية أعمالنا العادية وعلاقاتنا الاجتماعية، وعادة ما يتم أماكن العمل والمكاتب في حدود هذه المنطقة ولذلك فهي منطقة الاتصالات الرسمية المباشرة، أما الاتصالات غير الرسمية فتتم في نطاق مسافة أقل نسبيا.
أما المنطقة الرابعة فهي من ثمانية إلى عشرة أقدام بعيدا عن الجسم. وغالبا ما لا نمارس سيطرة كاملة على هذه المنطقة ولذلك من السهل علينا أن نتجاهل ما يحدث فيها من تصرفات. وفي هذه المنطقة تزداد أهمية الاتصالات الصوتية بينما تقل أهمية الاتصالات عن طريق تعبيرات الوجه وحركة العيون.

فن الإصغاء:

كان السمع في كثير من آيات القرآن الكريم مقدما على باقي الحواس في الذكر لتبيان عظم خطر هذه الحاسة، ولذا كان هو أول ما يسأل عنه العبد يوم القيامة يقول الله تعالى: "ولا تقف ما ليس لك به علم، إن السمع والبصر والفؤاد كل أولئك كان عنه مسؤولا" والسمع: هو حس الأذن وما وقر فيها من شيء أي أننا نمارس هذه الحاسية أحيانا بدون وعي فإذا اجتمع مع الاستماع وعي يكون الإصغاء وهو سماع الأذن والقلب ولذا قال الله تعالى في معرض وصف حال الكافرين حينما يصدفون عن الحق ويصغون إلى باطلهم " ولتصغى إليه أفئدة الذين لا يؤمنون بالآخرة" فهو إذا الانصراف إلى جهة السماع بجميع الحواس. أما الإنصات فهو العمل على التركيز في السماع وهو مرحلة فوق السماع ودون الإصغاء ولا بد منه للوصول إلى الإصغاء المجدي أو الفعال يقول الله تعالى "وإذا قرئ القرآن فاستمعوا له وأنصتوا لعلكم ترحمون" ويقول تعالى "إن تتوبا إلى الله فقد صغت قلوبكما" أي لانت ورضيت وأحبت.

الإصغاء الفعال:

وهو الاستماع والإنصات المركز لمجموعة من المعلومات حول موضوع ما والتي يحاول المرسل إيصالها إلى المرسل إليه وذلك لغرض التفهم الكامل لذلك الموضوع. وهو مهارة مهمة للإداري الناجح لأن معظم وقتنا نقضيه في اتصالات سماعية ومن ثم فهو يبني نوعا من الثقة والمودة المتبادلة ويعزز التفاهم بين الناس. ومعظم المشاكل التي تحدث في العلاقات بين الناس يكون عدم الإلمام بهذه المهارة سببا رئيسيا فيها. والإصغاء يستلزم جهدا كبيرا لأن هناك عوائق مادية وعوائق نفسية نستعرض بعضا منها ثم نتطرق لفنون ومهارات يمكنها أن تقلل من هذه العوائق

موضوع: مهارات العلاقات العامة- 4 - 18/11/2007, 08:32

العوائق الحسية للإصغاء:

أول هذه العوائق ينبع من كوننا محدودي التكوين فالله خلق لنا أذنين وفما واحدا والناس عادة ما يتحدثون تقريبا بسرعة تفوق ربع سرعة تفكيرهم. ومن هنا بدلا من أن نصغي بشكل جيد بعض الناس يعمدون إلى أن يضعوا تفسيرا عاجلا لما يتصورون أنهم قد سمعوا.
عائق آخر يأتي من الحالة الجسدية للمستمع، فأنت لن تستطيع أن تحظى بالاستماع من شخص به صراع أو قدمه تؤلمه أو حتى كان جائعا لأن هذه الحاجات لا بد من إعطائها المقام الأول للانتباه قبل أي شيء آخر.
عائق ثالث للإصغاء الفعال هو أي ضوضاء خارجية فمن الصعب التركيز لحديث متحدث وهو يتكلم بصوت منخفض في شارع مليء بالمزعجات فالأذن ستلتقط كل الأصوات وأنت ستحاول أن تركز جهدك على عزل ما تريده منها وما لا تريده.

العوائق النفسية للإصغاء:

على رأس هذه العوائق يأتي عدم وجود محفزات أو رغبة لدى المستمع للاستماع. عائق آخر يمكن تسميته "بالتحول" أو "الانصراف" فالمستمع قد يلهيه عن مواصلة الاستماع أسلوب المتحدث، أو قد يصرفه تعبير معين أو مفهوم إلى التفكير بأمر آخر ليس هو ما يريده المتحدث.
الاستماع بأسلوب "المناظرة" عائق ثالث من عوائق الإصغاء الفعال ويحدث عندما يجد المستمع نفسه غير موافق على نقطة دقيقة من نقاط المتحدث فيبدأ بالتخطيط للرد عليها معرضا عن الحديث ومواصلة باقي أجزاء الحديث. وعموما فإن عدم الاستعداد للاستماع من قبل المستمع يعتبر عائقا يقف وراء كل هذه العوائق لأن الكثير منا يود أن يكون هو المتحدث لا المستمع ونحن أن يسمع الآخرون كلامنا وقد يعمد بعض المستمعين إلى الاعتقاد أن المتحدث كثير الكلام بدون فائدة ترجى.

القواعد الأساسية للإصغاء:

تتم عملية الإصغاء الفعال بأربعة خطوات وهي باختصار:
1- الاستماع للكلمات.
2- معرفة معاني الكلمات التي سمعتها.
3- معرفة الأفكار خلف الكلمات.
4- معرفة الرسالة خلف الأفكار.
وحتى تتم هذه الخطوات بنجاح لا بد من توفر القواعد الأساسية التالية:
1- التفرغ التام للمتحدث.
2- تركيز الانتباه على كل ما يقوله المتحدث من أفكار رئيسية.
3- إعطاء الفرصة للمتحدث لقول كل ما يريد التعبير عنه كأن تقول له: كلي آذان صاغية … خذ راحتك في الحديث ……
4- الإصغاء لغرض الفهم لا لغرض المناقضة.
5- الانتباه لكل كلمة تقال.
6- الانتباه للتعابير غير اللفظية الصادرة عن المتحدث … الإيماءات، حركة الأيدي والعيون … إلخ.
7- محاولة قراءة ما لم يقله المتحدث بصراحة.
8- تجنب التسرع في اتخاذ القرار أو أن تتخذ من المتكلم أو الموضوع موقفا مسبقا وتوجها سلبيا.
9- تجنب تصنيف المتحدث وإطلاق الأحكام القطعية قبل الانتهاء.
10- إذا لم تكن مرتاحا فعالج السبب.
11- اضبط نفسك بتجاهل الأمور الملفتة للنظر والعابرة.
12- تعود على كتابة واستيعاب النقاط الرئيسية والأدلة أو ملخص لمحتوى الرسالة ودون ملاحظاتك بجانبها.
13- لا تحاول المقاطعة بتصحيح الكلمات أو إلقاء الأسئلة أو حتى الإجابة إلا إذا طلب منك ذلك.
14- في حالة عدم فهم واستيعاب بعض الجمل والألفاظ اطلب من المتحدث توضيح ذلك.
15- اضبط ردود فعلك تجاه الكلمات المثيرة.
16- قلل الحركات الملفتة مثل: فرقعة الأصابع، اللعب بالقلم، فرك العيون، الدق بالأرجل، التثاؤب … إلخ.
17- كمستمع حاول أن تفهم الأشياء من خلال وجهة نظر المتكلم أن تكشف الهدف الذي يرغب المتكلم من الوصول إليه.
18- تحلى بالصبر حتى ولو كانت طريقة المتحدث أو ألفاظه غير ممتعة.

دلائل على الإصغاء الفعال:

هناك دلائل على الإصغاء المجدي، لا بد للمصغي الجديد من مراعاتها أثناء الإصغاء، وما هي إلا مهارات مختلفة عديدة لا بد للمصغي من توظيفها.
ومن هذه الدلائل:
1- الاستجابات التي تتصف بالصيغة العاطفية:
ونعني بها فهم الأشياء من خلال نظر المتكلم. وهذه الاستجابات تعطي المتكلم الدليل على فهم المستمع لما يقول، وتدل على الرغبة للاستزادة مما يقول.
مثال:
نعم ………نعم
إنني أفهمك …………
استعمال اللغة الجسدية هزة الرأٍس، حركة العيون … إلخ ولكن متى نستعمل هذه التقنية:
- عندما نريد تشجيع المتكلم على الاستمرار في حديثه.
- عندما نريد أن نبلغ المتكلم موافقة، أو نعمل على وضع جسور الألفة والوئام مع المتكلم.
2- إعادة النص أو بعض كلمات النص:
إعادة النص أو بعض كلمات النص ما هي إلا طريقة نهدف من خلالها إظهار أننا استلمنا رسالة المتكلم والتي قدمها أثناء الاتصال.
مثال:
المتكلم: "مع هذه التغييرات فإن علينا أن نعيد التقرير. هذا وسوف نحتاج إلى يومين أو ثلاثة أيام زيادة عن الوقت المحدد".
المستمع: "يومان أو ثلاثة أيام".
متى نستعمل هذه التقنية:
- عندما نريد أن نتأكد من معنى شيء قاله المتكلم.
- عندما نريد أن نشجع المتكلم لاكتشاف جوانب أخرى من المسألة.
3- إعادة صياغة النص بكلمات جديدة:
إعادة صياغة النص ما هي إلا طرية للتعبير عن فهم رسالة المرسل ولكن بكلمات خاصة بالمستمع ذاته.
مثال:
المتكلم: "سأعمل في هذا المشروع مع السيد/ حسام، وهو متمكن فنيا ولكنه ليس بشخص سهل لأن يعمل الإنسان معه. لا شيء صعب ولكني أفضل أن أعمل في وظيفة أشعر من خلالها من أن شريكي متفتح الذهن لكي يأخذ ويعطي".
المستمع: "تشعر من أنه من الصعب تبادل الأفكار مع السيد/ حسام في هذا المشروع".
متى نستعمل هذه التقنية:- عندما تريد التأكد من أنك فهمت مشاعر المتكلم، وعلاقتها بمحتويات الاتصال.
- عندما تريد مساعدة المتكلم على تقييم مشاعره حول مسألة مطروحة.
- عندما تريد من المتكلم أن يصل إلى حل في المشكلة.
4- التلخيص المجمل:
وهو تلخيص لما تم طرحه أثناء عملية الاتصال وذلك لإظهار الأهمية وإلقاء الضوء على النقاط الرئيسية.
مثال:
"وكما فهمت فإنك تشعر ………………".
"وهكذا فإن الأفكار الرئيسية هي ……………………".
ما الذي تمت الموافقة عليه هو كالتالي: …………………………………".
متى نستعمل هذه التقنية:
- عندما تريد إلقاء الضوء على النقاط الرئيسية في الاتصال.
- عندما تريد التأكيد على فهم وجهة نظر المتكلم.
- عندما تريد توجيه المتكلم إلى جاني جديد من المسألة.
- عندما تريد الحصول على الموافقة وعلى نقاط محددة وذلك لغرض إنهاء عملية الاتصال.
5- توجيه الأسئلة:
وهي أدوات الافتتاح لغرض الإصغاء الفعال. وهنا نستعمل السؤال ذو النهاية المفتوحة، إضافة إلى الأسئلة التوضيحية، وهذه الأسئلة تعطي الفرصة للمتكلم للتعبير عن مشاعره وأفكاره حول المسألة المطروحة.
مثال:
المتكلم: ولقد سمعت من أن نسبة الإنتاج ستزداد بنسبة 25 % عن السنة الماضية.
المصغي: كيف وصلت إلى هذا الري؟

مهارة صياغة الأهداف

تعريف الهدف : هو الأمر الذي يرغب الشخص في تحقيقه.
( عام ، خاص - كبير ، صغير - نافع ، ضار )
طبيعة الهدف تعتمد على وضع اشخص ، وقدراته ، واهتماماته

مستويات الأهداف:

1- أهداف عامة : اقرب ما تكون إلى الرغبة أو الأمنية .
مثال " الحصول على تقدير امتياز في الثانوية العامة "
مثال آخر " إصلاح شباب الأمة "
2- أهداف مرحلية : تجزئة للهدف العام .
مثال "استثمار الوقت بطريقة تساعد على الاستذكار "
مثال آخر " إعداد وتهيئة مجموعة من الشباب المصلحين "
3- أهداف سلوكية وإجرائية : خطوات علمية محددة لترجمة الأهداف .
مثال " الإعداد المسبق للدروس ، أو الاتفاق مع مدرس خصوصي "
مثال آخر " التوسع في المحاضن التربوية "

التخطيط :

ه عملية وضع الأهداف وتوضيحها وتحويلها إلى أهداف مرحلية وإجرائية ، وكتابة برنامج زمني لتنفيذها .
شروط لابد منه في الهدف :
1- الوضوح .
2- أن يكون محدداً إجرائيا .
3- الطموح .
4- الواقعية " قابل للتنفيذ حسب الإمكانات والقدرات "

خطوات صياغة الهدف :

1- صياغة الهدف العام وكتابته .
2- التفكير بالهدف العام وتحليل طبيعته .
3- تحديد الأهداف المرحلية .
4- تحديد الأهداف الإجرائية .
5- وضع الأهداف الإجرائية في برنامج زمني واضح .
6- وضع خطة بديلة توصل للهدف العام في حالة عدم التمكن من تحقيق بعض الأهداف المرحلية أو الإجرائية .
7- التنفيذ.
8- التقويم .

التنفيذ الفعال يتطلب :

1- تنمية الذات وإدارتها " الوقت ، الالتزامات ، المواعيد ، …….. الخ " .
2- الاستعداد والتحضير للأعمال .
3- المتابعة .
4- الدقة .
5- المرونة .

التقويم المناسب يتطلب :

1- الاستمرار .
2- الشمول .
3- الأثر الإيجابي في تحقيق النتائج .

معادلة مهمة :

أهداف واضحة + تخطيط سليم + تنفيذ بوسائل مناسبة + تقويم ومراجعة = تحقيق النتائج المطلوبة بإذن الله

موضوع: مهارات العلاقات العامة- 5 - 18/11/2007, 08:51

مهارات العمل الجماعي

تتصف الجماعات الفعالة بالإنتاجية العالية والروح المعنوية المرتفعة. ويؤدي أفراد الجماعة الفعالة معظم الوقت عملهم على درجة عالية من الجودة ويمنحون الفرد العامل الشعور بالرضى لكونه فردا في هذه الجماعة، وهم يميلون إلى تكوين كيان اجتماعي لهم ويتمتعون بدرجة عالية من الولاء للجماعة. يكونون أحيانا اتجاهات متعالية حيث يرون أنفسهم أفضل من الجماعات الأخرى لكنهم بشكل عام يتصفون بالتالي:
• تبادل المعلومات بين أعضاء الفريق.
• مساعدة و / أو الدفاع عن أعضاء الجماعة.
• التعبير عن اتجاهات إيجابية نحو المؤسسة والإدارة والعمل.
• التمتع بدافعية عالية للأداء الجيد.
• ممارسة الرقابة والتوجيه الذاتي.

دور المشرف:

يبدأ دورك كمشرف باختيار وتدريب الأفراد المؤهلين في جماعة العمل، تمنح الأفراد الذين يظهرون تقدما ونموا الفرصة لأداء الرأي في أهداف الجماعة والحرية للمساهمة في تحقيق هذه الأهداف. تستطيع بعد نجاحك في تنمية الجماعة أن تركز على حل المشكلات التي تعوق تحقيق الأهداف وبناء الشخصية المتميزة للجماعة. هناك أربعة مجالات يجب التركيز عليها: تقديم الدعم وتسهيل التفاعل بين الأفراد والتأكيد على الأهداف وتسهيل إنجاز المهام.

تقديم الدعم:
يشتمل هذا المجال على ما يجب أن تعمله لزيادة أو المحافظة على إحساس كل فرد في الجماعة بقيمته الذاتية وأهميته للجماعة ككل ويتضمن ذلك التشجيع والاعتراف بالأداء الجيد والدفاع عن مصالح الجماعة لدى الإدارة العليا واشتراك أفراد الجماعة في الرد على الأسئلة وحل المشكلات الأخرى. ولقد تطرقنا لأساليب الحث والتحفيز سابقا فيمكن الرجوع لذلك.

تسهيل التفاعل بين الأفراد:

يشمل هذا المجال على ما يجب أن تعمله لإيجاد أو المحافظة على العلاقات الشخصية بين أفراد الجماعة. يتضمن ذلك رعاية أو تشجيع الأنشطة الاجتماعية وعقد الاجتماعات وتنظيم غذاء جماعي لتوفير الفرصة لأفراد الجماعة للالتقاء.

تأكيد الأهداف:
عادة ما توجد جماعات العمل لتقديم خدمة للآخرين. ما يجب أن تصنعه هنا هو إيجاد درجة عالية من الوعي والالتزام بهذا الهدف. ويتضمن هذا توفير وتغيير وتوضيح مستمر للأهداف، وللحصول على الموافقة على أهداف الجماعة – أفضل طريقة لتحقيق ذلك – اشتراك أفراد الجماعة في هذه الأهداف.

تسهيل إنجاز المهام:

يشتمل هذا المجال على ما يجب أن تفعله لإيجاد وسائل عمل فعالة ومعدات وجداول عمل لازمة لتحقيق أهداف الجماعة. ينفق جزء كبير من الوقت في هذا المجال في حل المشكلات التي تواجه جماعة العمل في تعاملها مع غيرها من الجماعات.

التأثير على أعضاء الجماعة:

يحبذ الناس أن يكونوا في الفرق الرابحة. كما يحبذون أن يكونوا أعضاء مهمين في الجماعة. من أجل تحقيق ذلك معظم الناس على استعداد لتعديل سلوكهم لتحقيق هذا الانتماء والمشاركة في تحقيق أهداف هامة في نظرهم. هذا هو الثمن الذي هم راغبون في دفعه للحصول على قبول الجماعة وما ينجم عن ذلك من شعور إيجابي. كلما زاد الانتماء والولاء للجماعة كلما زادت واقعية الأفراد إلى:
• قبول أهداف وقرارات الجماعة.
• السعي للتأثير على هذه الأهداف والقرارات على طريق المشاركة النشطة.
• الاتصال المفتوح والكامل مع أعضاء الجماعة.
• الترحيب بالاتصال والتأثير من أعضاء الجماعة الآخرين.
• السعي إلى الحصول على العون والتقدير من أعضاء الجماعة الآخرين.
وتتوفر لدى الأفراد العاملين في هذه الجماعات الفعالة نظرة إيجابية نحو الإشراف يعتبر المشرف في هذه الحالة جزءا هاما في النظام الكلي وينظر إليه على النحو التالي:
• كصديق يقدم العون والمساعدة.
• لدية ثقة في قدرة ونزاهة أعضاء الجماعة.
• توقعاته عالية في الأداء.
• يوفر التدريب والإرشاد اللازمين.
• ينظر إلى الأخطاء على أنها فرص للتعليم وليست فرصا لتوجيه اللوم أو النقد.

اتخاذ القرارات في الجماعة:

إن إحدى الوسائل المتبعة في تحقيق المشاركة لأعضاء الجماعة هي إعطاؤهم الفرصة للمساهمة في القرارات المؤثرة في الجماعة. وتتعلق هذه القرارات بتحديد الأهداف والتخطيط وحل المشكلات. لذلك تتوفر الفرص لمشاركة الجماعة في هذه المجالات من العمل الإداري. يجب أن تتحرى سيئين عند التفكير في اشتراك الجماعة في اتخاذ القرارات: أسباب مشاركة الآخرين ومدى المشاركة. بناء على ذلك استخدام مدخل رشيد لصنع القرارات.

لماذا تشرك الآخرين:

هناك أربعة أسباب وجيهة لاشتراك الآخرين في اتخاذ القرارات. إذا لم يتوفر أي من هذه الأسباب عندئذ اتخذ القرار بنفسك.

المعلومات:

قد يكون أهم سبب لاشتراك الآخرين هو أنك لا تملك كل المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار جيد. إذا كانت هذه الحالة أحصل على المعلومات التي تحتاجها واستعملها.

الالتزام:

السبب الثاني في الأهمية هو الحصول على الالتزام نحو تنفيذ القرارات نلاحظ هنا اعتبارين هامين. أولا: هل من الضروري الحصول على التزام الآخرين؟
أحيانا تكون أنت الوحيد المسؤول عن تنفيذ القرار وفي هذه الحالة ليس من الضروري الحصول على التزام الآخرين. ثانيا: هل يمكنك الاعتماد على التزام الآخرين بدون إشراكهم في صنع القرار؟ يمكنك الاعتماد على مساندة والتزام العاملين معك بدون إشراكهم في اتخاذ القرار في مجال معين إذا كانت قراراتك الماضية في هذا المجال جيدة وفعالة.

الإبداع:

يوجد في بعض المواقف عدد كبير من القرارات البديلة المحتملة. يتمكن الفريق في مثل هذه الحالات من الإتيان ببدائل أكثر مما يستطيعه الفرد الواحد. عندما تواجه موقفا يصعب فيه إيجاد حل مناسب إلجأ إلى جماعة العمل واعملوا سويا على استطلاع الحلول الممكنة.

التنمية:

تسنح الفرصة في بعض الأحيان لاشتراك الآخرين بهدف تعليمهم وتنميتهم. أنت كمشرف تملك المعرفة والمهارة لمعالجة المشكلة، لكن في المستقبل سيحتاج العاملون معك التعامل مع أمثال هذه المشكلة على انفراد. لذلك يجب أن تشركهم في الأمور وترشدهم إلى الأسلوب المناسب في التحليل واتخاذ القرار.

إلى أي مدى يجب أن تشرك العاملين معك:

هناك عدة درجات من المشاركة. ويتناسب كل منها مع ظروف معينة. تساعدك الأفكار الآتية على اختيار مستوى المشاركة الذي يتناسب مع الموظف.

قرر بمفردك:

أقل مستوى للمشاركة هو عدمها. هنا تصنع أنت القرار بمفردك يكون هذا الاختيار سليما عندما لا تتوفر أي من الأسباب المذكورة سابقا والتي تتطلب إشراك العاملين. يكون هذا الاختيار مناسبا أيضا عندما لا يتوفر الوقت الكافي لإشراك الآخرين. وعندما يحدث ذلك يكون من الواجب الاجتماع بالعاملين معك في وقت لاحق لتشرح لهم لماذا كان من الضروري أن تتصرف بمفردك.

المناقشات الفردية:

يمثل هذا النوع أدنى مستوى من المشاركة الفعلية. يكون هذا الأسلوب مناسبا عندما تكون في حاجة إلى المعلومات لإسناد قرار جيد عليها. وهو اختيار جيد جدا أيضا عندما تحول الظروف دون الاجتماع مع جميع العاملين في وقت واحد مثال ذلك عندما لا يتمكن العاملون من ترك وظائفهم في نفس الوقت للحضور أو عندما ينتشر أفراد الجماعة على مساحة جغرافية كبيرة. تتم هذه المناقشات الفردية عن طريق مقابلات شخصية أو اتصالات هاتفية.

المناقشات في اجتماع:

تتيح لك الاجتماعات الفرصة كاملة للاستفادة من معلومات الآخرين. هذه الاجتماعات مفيدة على وجه الخصوص عندما تحتاج لأفكار مبدعة لكنك تشعر أنه يجب عليك اتخاذ القرار بنفسك.

المشاركة في القرار:

ينتج عادة عن السماح للموظفين بالمشاركة الفعلية في اتخاذ القرار أعلى مستوى من الشعور بالالتزام لدى هؤلاء المشاركين. وبناء على ذلك يصلح هذا الأسلوب في الأحوال التي تستدعي درجة عالية من الالتزام. بالإضافة إلى ذلك يعطيك اشتراك الآخرين في صنع القرار الاستفادة الكاملة من المعلومات المتوفرة لدى أعضاء الجماعة وكذلك مهارات الإبداع المحتمل وجودها لديهم. إذا وقع اختيارك على هذا الأسلوب اتبع عندئذ (الإجراءات الرشيدة لصنع القرار) كما هو مبين أدناه كجدول عمل للاجتماع.

التنازل عن القرار للآخرين:

أفضل اختيار في بعض الأحيان أن تحيل الأمر للغير لاتخاذ القرار. تكون إحالة الأمر إما لفرد أو لجماعة. لكي يكون هذا الاختيار موفقا يجب أن تتوفر الرغبة والاهتمام لدى الفرد أو الأفراد في اتخاذ القرار كما يجب أن تتوفر لديك الرغبة لقبول القرار أيما كان. يتطلب هذا منك تحديد ما يلزم مراعاته في القرار قبل اتخاذه.

مدخل رشيد لصنع القرار:

تعطي القرارات الجيدة نتائج جيدة. يجب أن يراعى في القرار الجيد كل المعلومات المتعلقة بالموقف والمتاحة لصانع القرار، كما يجب أن تعالج هذه المعلومات بأسلوب منطقي رشيد حيث ينظر إلى جميع البدائل الممكنة. يساعدك هذا المدخل الرشيد بعد أن تحدد من يجب أن يشارك في صنع القرار ومن يجب أن يشارك في صنع القرار وإلى أي مدى، في أن تأخذ في الحسبان كل العناصر الهامة المتعلقة بالقرار:
1. أدرس الموقف: نقطة البداية هي أن تدرس الموقف لكي تتأكد أنك تتخذ القرار في الوضع المناسب. ما تنفقه من وقت في هذه المرحلة هو استثمار جيد وستكون له نتائج إيجابية فيما بعد. تتأكد في هذه المرحلة من أنك تعرفت على المشكلة الحقيقية وأنك تملك كل الحقائق المتاحة.
2. حدد هدفك: حدد ما الذي تريد أن تحققه. صف هدفك في صورة نتائج نهائية وتجنب هنا أي ذكر لما تنوي اتباعه من سبل للوصول إلى هذا الهدف.
3. حدد ما يلزم اتباعه: المقصود هنا هي المتطلبات التي يلزم وجودها في القرار ليكون مقبولا. على سبيل المثال: مراعاة عدم زيادة حجم مجموعة النقاش. كلما قل عدد هذه المتطلبات كلما كان ذلك أفضل، لأنها تقلل من عدد الحلول البديلة. ومن ناحية أخرى من الأفضل في حالة وجودها أن يفصح عنها مبكرا.
4. ضع البدائل: يحين الوقت الآن لإعداد قائمة بجميع الوسائل الممكنة والكفيلة للوصول إلى الهدف. لا تختبر صلاحية أي من هذه البدائل الآن – أترك ذلك لما بعد. كتب كل البدائل حتى غير الواقعية منها. غالبا ما تذكرك هذه بغيرها من البدائل الأكثر معقولية.
5. حدد معايير التقويم: بعد تجميع كل الأفكار الممكنة أنت بحاجة إلى وسيلة لفرز وتقييم هذه الأفكار. اختر ثلاثة أو أربعة معايير وقيم كل حل بديل على أساسها. على سبيل المثال، إمكانية التنفيذ والتكلفة ومدى الإتاحة والمساهمة في تحقيق الهدف وما إلى ذلك.
6. تقويم البدائل: قيم كل حل بديل باستخدام المعايير المختارة. أضف البيانات المتاحة لهذا التقويم، على سبيل المثال، البيانات الخاصة بإمكانية الحصول على الحل وتكلفة ذلك. وإذا كانت البيانات غير متاحة ضع قيما تقديرية مثل مرتفع أو متوسط أو منخفض. يطبق هذا على المعايير المستخدمة مثل إمكانية التنفيذ ودرجة المساهمة في تحقيق الأهداف.
7. الاختيار من بين البدائل: الخطوة الأخيرة في عملية اتخاذ القرار هي اختيار البديل الأفضل بعد دراسة ما قمت به من تقويم لهذه البدائل. من البديهي أنك لست مرغما على اختيار البديل الأفضل حسب التقويم المعد. خذ في الحسبان النتائج المتوقعة لكل بديل وأيضا احتمالات حدوث العواقب غير المرغوب فيها. إذا وقع اختيارك على بديل يخالف البديل الأفضل حسب التقويم تأكد من فهمك للأسباب التي دعتك لهذا التصــرف.
على سبيل المثال قد ينطوي الحل الأفضل حسب التقويم على قدر من المخاطرة أكبر مما ترغب في تقبله.

إرشادات لاتخاذ القرارات:

• لا تؤجل اتخاذ القرارات الضرورية.
• فكر في المشكلة جيدا قبل الإقدام على اتخاذ أي قرار.
• خذ في الحسبان عدة بدائل ممكنة قبل الوصول إلى قرارك النهائي.
• استخدم طريقة منطقية رشيدة لتقويم البدائل.
• أشرك الآخرين في عملية اتخاذ القرار كلما كان ذلك مناسبا.

الأساليب الفنية في اتخاذ القرارات الجماعية:

تتعدد الأساليب الفنية في اتخاذ القرارات الجماعية تصل أكثر من ثلاثين طريقة. وسنذكر في هذا القسم أهم ثلاثة طرق وأكثرهم قوة وشيوعا في الاستخدام.
1. العصف الذهني BRAINSTORMING وهذه الطريقة هي هجوم خاطف وسريع على مشكلة معينة، ويقوم المشتركون في العصف الذهني بإطلاق العديد من الأفكار وبسرعة حتى تأتي الفكرة التي تصيب الهدف وتحل المشكلة، ويستغرق هذا الأسلوب فترة قصيرة نسبيتها بين نصف ساعة وساعتين تقريبا. وكما هو واضح في هذا التعريف فإن هذا الأسلوب يعتمد على مفاجأة المشتركين في حل المشكلة وإثارة ذهنهم، وتوفير حلول عديدة بديلة، ومناقشة سريعة لهذه البدائل حتى يمكن الوصول إلى أحسن حل. وفيما يلي نورد خطوات مقترحة لتطبيق هذه الطريقة:
i - الحصول على بدائل (15 دقيقة).
• دعوة كل من له خبرة للاجتماع. كلما تعددت الخبرات كلما كان أفضل.
• يقوم قائد الاجتماع بتحديد المشكلة.
• يدعو القائد الأعضاء لاقتراح بدائل الحل. مشجعا الغريب منها والسخيف، يمنع مناقشة البدائل.
• تجميع أكبر عدد من الحلول بصرف النظر عن جودتها.
• يحرص القائد على تشجيع الاقتراحات وحماية مقترحيها من الآخرين.
• الغرض من هذه الخطوة هو إثارة ذهن المشتركين.
ii - تنقية بدائل الحل .. (45 دقيقة).
• شرح معنى الحلول وتجميع المتشابهة منها في المجموعات.
• تشجيع اقتراحات جديدة.
• استبعاد المستحيل من الحلول.
• تحديد أحسن 3 – 5 حلول.
• القائد يعمل حركة وصل وتشجيع لأفراد الجماعة للمشاركة وكمنقى ملخص للحلول.
iii - اختيار وتحديد خطة العمل (45 دقيقة).
• اختصار عدد أعضاء الجماعة، والإبقاء على من لهم علاقة مباشرة بالمشكلة.
• مقارنة بدائل الحلول وتحديد مزاياها وعيوبها.
• اختيار أنسب بديل وتحديد أسلوب تطبيقه.
• القائد يوجه المناقشة لاختيار أنسب بديل.

2. أسلوب دلفي DELPHI أو الاجتماع عن بعد،

ويأتي اسم هذه الطريقة من معبد دلفي اليوناني الذي كان يؤمه الناس استجلابا للمعلومات عن المستقبل. وتعتمد هذه الطريقة على تحديد البدائل ومناقشتها غيابيا في اجتماع أعضاءه غير موجودين وجها لوجه، وتمر هذه الطريقة بالخطوات التالية:
1) تحديد المشكلة. وهنا يلاحظ أن المشكلة معروفة بشكل مسبق.
2) تحديد أعضاء الاجتماع من الخبراء وذوي الرأي، وكلما كان هناك تنوعا في الخبرات كلما كان أفضل.
3) تصميم قائمة أسئلة تحتوي على تساؤلات عن بدائل الحل وسلوك المشكلة وتأثير بدائل الحل عليها، يلي ذلك إرسال القائمة إلى الخبراء كل على حدة، طالبا لرأيهم.
4) تحليل الإجابات واختصارها وتجميعها في مجموعات متشابهة، وكتابة ذلك في شكل تقرير مختصر.
5) إرسال التقرير المختصر للخبراء مرة ثانية طالبين رد فعلهم بالنسبة لتوقعاتهم عن الحلول والمشكلة.
6) تعاد الخطوة الرابعة مرة أخرى، وأيضا الخطوة الخامسة.
7) يتم تجميع الآراء النهائية ووضعها في شكل تقرير نهائي عن أسلوب حل المشكلة بالتفصيل.

ويلاحظ أن طريقة دلفي تحتاج إلى وقت طويل انتظارا لردود الخبراء وكتابة التقارير. وعلى هذا تناسب هذه الطريقة المشاكل المعقدة التي تتحمل الانتظار مثل التخطيط الاستراتيجي طويل الآجل، والتنبؤ طويل الآجل بالتغيرات في بيئة العمل الخارجية.

3. أسلوب الجماعة الصورية NOMINAL GROUP

وتسمى كذلك لأن تكوينها اسمي فقط أو على الورق، حيث لا يوجد نقاش فعلي وشفوي بين أفراد الجماعة، بل يتم على الورق. وهذا الأسلوب هو خليط ما بين الذهني ودلفي.
وتمر هذه الطريقة بالخطوات التالية:
i - تحديد المشكلة. يقوم القائد أو المدير بتحديد المشكلة أمام أعضاء الاجتماع.
ii - بدائل الحل. يقوم كل فرد بوضع أفكار عن بدائل الحل على ورقة أمامه.
iii - يتم تجميع الحلول بواسطة القائد وكتابتها واحدة تلو الأخرى على سبورة أو لوحة، ولا يلزم ربط أسماء الأعضاء بالحلول.
iv - المناقشة. يدير القائد المناقشة والتحليل على أن يشجع كل الأفراد للاشتراك في المناقشة، ويتم التوصل لعدة بدائل.
v - الاقتراع. يقوم كل فرد بالتصويت على هذه البدائل واضعا إياهم في ترتيب، فالرتبة 1 تعني أحسن حل، والرتبة 2 تعني الرتبة التالية في الأفضلية، والرتبة 5 (على اعتبار أن هناك خمس بدائل للحل) تشير إلى أسوأ حل أو بديل.
vi - القرار النهائي. يقوم القائد بتجميع الرتب لأفراد الجماعة وباستخدام الجمع كعملية حسابية يمكن التعرف على نتيجة كل البدائل، والبديل الذي يأخذ أقل مجموع هو أحسن بديل.
وإمعانا في صورية أو اسمية هذه الطريقة قد تلغى الخطوة الرابعة وبالتالي لا يكون هناك مناقشة وجها لوجه أعضاء الجماعة، ويلاحظ أن طريقة الجماعة الصورية تأخذ وقتا أقل من سابقتها كما أنها تحاول أن تصل إلى إجماع عن طريق الاقتراع، هذا بالإضافة إلى استخدامها لأسلوب أقرب إلى الأسلوب الكمي.

موضوع: مهارات العلاقات العامة- 6 - 18/11/2007, 10:06

اتخاذ القرارات بالإجماع:

يؤدي السعي إلى الإجماع في اتخاذ القرارات إلى الاستخدام الأمثل للطاقات المتاحة كما يسمح بحل المنازعات بطريقة مبدعة.
من الصعب الوصول إلى الإجماع، لذلك لن يلقى كل قرار تتخذه الجماعة القبول التام من كل فرد فيها. ليس الهدف هو الإجماع التام فمن النادر تحقيق ذلك، ولكن ينبغي على كل فرد أن يتمكن من قبول قرار الجماعة على أساس من المنطق والاقتناع عندما يشعر كل أعضاء الجماعة بذلك يتم التوصل عندئذ إلى الإجماع ويمكن اعتبار القرار هو قرار الجماعة. يعني هذا في الواقع أن فردا واحدا يستطيع أن يمنع الجماعة من اتخاذ قرار معين إذا لزم الأمر. لكن يجب في نفس الوقت استخدام حق المنع هذا بحكمة وعلى أساس مبدأ المعاملة بالمثل، فيما يلي بعض الإرشادات التي تستخدم لتحقيق الإجماع:
1- تجنب الجدال دفاعا عن موقفك: قدم فكرتك بكل وضوح وبأسلوب منطقي، ثم استمع إلى رد الفعل من الآخرين وفكر فيما يقال بعناية قبل أن تعاود الدفاع عن فكرتك.
2- لا تفترض أنه لا بد من فوز الأطراف وهزيمة الطرف الآخر إذا وصلت المناقشة إلى نقطة جمود: البديل لذلك الموقف أن تسعى إلى تقديم الحل الذي يأتي في المرتبة الثانية من حيث تفضيل الجماعة ككل.
3- لا تغير من فكرك لمجرد تجنب الاختلاف والتوصل إلى اتفاق ووفاق: عندما يبدو أن الاتفاق تم بسرعة وسهولة تشكك من الموقف. تعرف على الأسباب وتأكد أن كل عضو يقبل الحل بنفس الأسباب أو لأسباب مكملة تنازل فقط للآراء المبنية على أسس موضوعية ومنطقية.
4- تجنب أساليب فض المنازعات مثل صوت الأغلبية والمتوسطات والقرعة أو المساومة: إذا وافق عضو معارض على القرار لا تشعر أنه من الواجب مكافأته على ذلك بتركه يربح في جولة قادمة.
5- الاختلاف في الآراء شيء طبيعي ومتوقع: اسع إلى إبراز هذه الآراء وحاول إشراك جميع الأعضاء في عملية اتخاذ القرار. يمكن أن تساعد هذه الخلافات في صنع قرار الجماعة لأن تنوع المعلومات والآراء يتيح الفرصة للجماعة للتوصل إلى حلول أفضل.

إدارة الاجتماعات الفعالة:

تمثل الاجتماعات واحدة من أفضل الوسائل لإشراك الجماعة في مجريات الأمور لكن إذا لم تدر هذه الاجتماعات جيدا فإنها تؤدي إلى ضياع الوقت ولا تحقق شيئا يذكر وتصبح ممارسات محبطة. ويمكنك تجنب هذا عن طريق التخطيط المسبق والانتباه إلى ما يدور أثناء الاجتماع.

أي نوع من الاجتماعات تريد؟

هناك أربعة أساسية من الاجتماعات. يصمم كل واحد منها لتحقيق غرض معين ويدار بطريقة تختلف عن الأنواع الأخرى:

الاجتماعات الإعلامية:

تستخدم هذه الاجتماعات لتوصيل معلومات إلى المشاركين في الاجتماع. قد يحضر هذه الاجتماعات عدد كبير من الناس للاستماع إلى ما يقال. ليس هناك مجال للأسئلة في هذا النوع من الاجتماعات. لا بد أن تكون مستعدا لكي تجذب الانتباه وتوصل المعلومة بوضوح.

اجتماعات المناقشات:

استخدم اجتماعات المناقشات لتبادل الأفكار والآراء والمشاعر والمعلومات المتعلقة بموضوع معين من أجل تأكيد الفهم الكامل. لا ينتج عن هذه الاجتماعات قرار أو خطة عمل، هناك نوعان من التطبيق لهذا النوع من الاجتماعات. أحدهما إيضاح موضوع معين لأعضاء الجماعة مثل إجراء أو سياسة معينة. والآخر عندما تريد فهم وجهات نظر الآخرين أو الحصول على معلومات قبل اتخاذ قرار ما. ينبغي توفير مناخ إيجابي تعاوني كلي يشعر المشاركين في الاجتماع بالراحة عند إبداء آرائهم.

اجتماعات حل المشكلات:

تستخدم اجتماعات حل المشكلات لتجميع المعلومات المتوفرة لدى المشاركين فيها. عندما لا تكون على يقين بخصوص سبب المشكلة أو إذا كان هناك عدة وسائل مختلفة لمعالجتها، يمكن أن يسهم هذا الاجتماع في إيجاد الحل الأفضل. ويجب أن يقتصر هذا الاجتماع على الأفراد الذين لديهم معلومات مفيدة متعلقة بالموضوع. من الضروري توفير مناخ إيجابي في هذا الاجتماع بالإضافة إلى اتباع طريقة منظمة لتحديد المشكلة وإيجاد الحلول البديلة لها.

اجتماعات اتخاذ القرار:

يجب عقد اجتماعات اتخاذ القرار عندما يحتاج الأمر إلى تأييد الجماعة لضمان التطبيق الناجح لهذا القرار. تختلف اجتماعات اتخاذ القرار من حيث عدد الحاضرين وذلك اعتمادا على عدد الأفراد المطلوب الحصول على تأييدهم. فإذا زاد عدد الحاضرين عن عشرة يصبح التصويت أفضل وسيلة للوصول إلى قرار. وقد يتفق المجتمعون على أن القرار يحتاج إلى أصوات أكثر من الأغلبية المطلقة مثل ثلثي أرباع الأصوات. إذا كان العدد عشرة أو أقل فإن المناقشة والاتفاق يعتبران إجراء كافيا ومرضيا.

قبل الاجتماع:

يتوقف نجاح أو فشل الاجتماع غالبا على مقدار التخطيط الذي يسبق الاجتماع. أحد الخطوات الهامة لضمان نجاح الاجتماع هي التأكد من أن المسائل التالية لقيت العناية الكافية.

تأكد من أن الاجتماع ضروري:

تعقد كثير من الاجتماعات وما كان يجب أن تعقد لذا تدبر في هدفك من وراء الاجتماع. ماذا تحاول أن تحقق؟ وبعد ذلك تساءل هل الاجتماع هو خير وسيلة لتحقيق هذا الهدف؟ هناك بدائل لعقد الاجتماعات. على سبيل المثال: هل من الأفضل إجراء اتصالات هاتفية أو كتابة مذكرة أو مقابلة الأشخاص المعنيين فرادى؟

اختر أفضل الأوقات:

تفشل بعض الاجتماعات بسبب انعقادها بعد زمن طويل من وقوع الحدث المعني، أو لأن زمن الاجتماع وقع في يوم أو ساعة غير مناسبة. يجب أن يحظى موضوع الاجتماع باهتمام المشاركين لكي يستحوذ على انتباههم. فقد يفشل الاجتماع إذا كان موضوعك في منافسة مع اهتمامات أخرى، تدبر في الأعباء الملقاة على عاتق المشاركين مثل مواعيد إنجاز العمل أو المشكلات التنفيذية أو المشكلات الشخصية.

اختر المشاركين:

كقاعدة عامة اجعل عدد المجتمعين أقل ما يمكن. إذا كنت تريد حل مشكلة فأنت لحاجة للمن لديهم المعرفة اللازمة. إذا كنت تريد اتخاذ قرار فأنت بحاجة إلى إشراك من تقع عليهم مسؤولية تنفيذ القرار. إذا كنت تريد توصيل معلومات حدد من ينبغي عليه الإحاطة بهذه المعلومات؟ إذا كان الاجتماع بغرض المناقشة فحدد من سيتأثر ومن يستطيع الإسهام في هذه المناقشة؟ بعد تحديد من ينبغي عليه حضور الاجتماع، وجه لكل منهم دعوة واضحة ومحددة لحضور هذا الاجتماع.

أعد جدول الأعمال:

تحتاج كل الاجتماعات إلى جدول أعمال. يريد المجتمعون أن يعلموا ما هي موضوعات المناقشة وكم من الوقت يحتاج الاجتماع. وإذا أمكن، راجع المشاركين في الاجتماع مسبقا للحصول على آرائهم فيما يجب أن يتضمنه جدول الأعمال وإذا لم يتيسر ذلك استغل بضعة دقائق في بداية الاجتماع لإعداد هذا الجدول.

تنظيم مكان الاجتماع:

يجب تنظيم قاعة الاجتماعات وتحضير جميع الأدوات والمعدات اللازمة للاجتماع مسبقا. يحتاج المجتمعون إلى مقاعد مريحة ومكان متسع وإضاءة وتهوية كافيتين. يجب أن يتناسب ترتيب قاعة الاجتماعات مع نوع الاجتماع الذي ينوى أن تعقده. كمبدأ عام، يجب أن توفر للمجتمعين إمكانية رؤية بعضهم البعض عندما يتبادلون الحديث والنقاش. تفي قاعات المحاضرات والفصول الدراسية بغرض الاجتماعات الإعلامية أو اجتماعات المناقشات. لكن في حالة اجتماعات حل المشكلات واتخاذ القرارات فإن المائدة المستديرة تكون أفضل.

أثناء الاجتماع:

تؤثر اتجاهاتك ونشاطاتك أثناء الاجتماع على مناخ هذا الاجتماع، فإما أن تضيف إلى قيمة الاجتماع أو أن تنقص منها. إنك ترغب في تحقيق هدفك في أقل وقت ممكن بدون أن يشعر أي من المجتمعين أنه بموجب إرادته أو أن الفرصة لم تتح له لإبداء رأيه، إنك تهدف أيضا إلى أن يترك المجتمعون الاجتماع وهم يشعرون بأن شيئا ذا قيمة قد أنجز. لكي تفعل ذلك هناك عدة مسائل يجب الانتباه إليها.

الإدارة الفعالة للوقت:

كقاعدة استخدام ربع الساعة الأولى من الاجتماع بنفس الفعالية التي تستخدم بها ربع الساعة الأخيرة. ابدأ الاجتماع في الموعد المحدد تماما. وجه اهتمامك للغرض من الاجتماع وعندما يتحقق الهدف منه قد تحتاج أحيانا إلى تغطية موضوعات أكثر بما يسمح به الوقت المتاح. وفي هذه الحالة أشرك المجتمعين في تحديد الأولويات في جدول الأعمال، وبناء على ذلك تناول الموضوعات المطروحة حسب هذا الترتيب. فإذا نفذ الوقت تكون قد أنجزت معظم الموضوعات الهامة.

اذكر بوضوح الغرض من الاجتماع:

على الرغم من وجود جدول أعمال، قد لا يتفق المجتمعون على الغرض من الاجتماع، وللتغلب على هذه المشكلة المحتملة ابدأ الاجتماع بشرح عن الغرض منه. يؤدي هذا إلى القضاء على أي سوء تفاهم ويمنعه من التأثير على سير الاجتماع.

مارس فن القيادة:

هناك حل وسط بين توجيه الاجتماع وتركه يذهب مع التيار بدون تحكم. القيادة هي الحل الوسط. وراء أي اجتماعات ناجحة قيادة ناجحة. يتوقف ما يحتاجه الاجتماع من قيادة على نوع الاجتماع. وتنطوي الوظائف الضرورية للقائد على الآتي:
• واظب على موضوع الاجتماع: من أكثر الشكاوى شيوعا بخصوص الاجتماعات أنها تنحرف عن موضوعها. ركز الاهتمام على موضوع معين حتى يفصل فيه أو يقرر المجتمعون تنحيته جانبا. اعتمد على جدول الأعمال لمنع المحادثات التي ليس لها علاقة بالموضوع.
• تحكم في الوقت المتاح للحديث: قد يريد بعض المجتمعين أن ينفردوا بالحديث في حين يلتزم البعض الآخر الصمت وكأنه ليس لديهم ما يقولونه. أفسح المجال في المناقشة لهذا النوع الأخير وادعهم إلى المشاركة.
• احصل على المعلومات: هناك ميل لدى البعض للتعبير عن استنتاجات بدون الإفصاح عن المعلومات التي أدت بهم إلى هذه الاستنتاجات. وجه أسئلة فاحصة للتعرف على الأسباب التي جعلت هؤلاء الأفراد يشعرون على هذا النحو أو يميلون إلى التصرف كما يقترحون.
• قارن بين وجهات النظر: عندما تطرح عدة افتراضات لحل مشكلة أو اتخاذ قرار قارن بين هذه الأفكار وأظهر نقاط الاتفاق والاختلاف بينها. حاول عندئذ الحصول على أفكار أخرى بغرض تقليل هذه الاختلافات.
• أدمج الأفكار واختبرها: عادة ينحرف الاجتماع بعد كثير من المناقشات لأن أحدا لم يضع له نهاية. تلك هي وظيفتك كمشرف وقائد للاجتماع. أدمج الأفكار والآراء المقدمة اقترح قرارا بشأن المشكلة موضع البحث. قد لا يكون هذا هو القرار النهائي لكنه سوف يحمل المجتمعين على الوصول إلى قرار نهائي.
• راقب انعدام الانتباه: انتبه إلى أي إشارات غير لفظية صادرة عن الحاضرين تبين أنهم فقدوا الاهتمام بالإجماع. عندما تلاحظ هذه الإشارات اعمل على إحداث بعض التغييرات في طريقة سير الاجتماع. على سبيل المثال يمكنك التحدث بصوت أعلى أو بسرعة أكبر، أو أنك توجه بعض الأسئلة أو تعلن تأجيل الاجتماع.
• كن مثالا للسلوك المساعد أو المؤيد: لا تحرج أو تحط من قدر أي من المجتمعين بسبب مشاركته في الاجتماع. يؤدي وصفك لأي فكرة بأنها "فكرة غبية" إلى إحباط المناقشة. حتى إذا كان الاقتراح تنقصه الجودة اشكر المتحدث على مشاركته في المناقشة.
• عالج النزاع والتعارض: يتنازع أحيانا اثنان أو أكثر من المجتمعين نتيجة اعتناقهم لأفكار متعارضة بشأن ما يجب عمله في موضوع معين. يقوم القائد الماهر بمساعدة هؤلاء الأفراد على فض النزاع عن طريق تعميق التفاهم بينهم وتحديد النقاط المسلمة في مقترحاتهم وإشراك غيرهم من الأعضاء للتقدم بمزيد من الأفكار البديلة. وتتطور المناقشات أحيانا إلى نزاع حاد، من الأفضل في هذه الحالة ترك موضوع النزاع لبعض الوقت. إذا كان هذا هو الموقف قم بتأجيل بحث هذا الموضوع إلى وقت آخر في الاجتماع أو أوقف الاجتماع للحصول على استراحة.
• لخص ما حققه الاجتماع من نتائج: اختم كل اجتماع بتقديم ملخص لما حققه هذا الاجتماع من نتائج. غالبا ما يفشل المجتمعون في التعرف على فائدة اشتراكهم في اجتماع ما. يجب أن توضح هذه الفائدة من خلال ما تقدمه من تلخيص. استعرض ما اتخذ من قرارات وما خطط من أعمال واذكر من وافق على القيام بعمل معين ومتى.

بعد الاجتماع:

لا تنته مسؤولياتك عندما ينتهي الاجتماع. يبقى أمامك ثلاثة أنواع من المسؤوليات: التقييم والتلخيص والتصريف.
قيم الاجتماع: يشكل التقييم جزءا هاما في عملية النمو والتطور. ينبغي أن تقيم جميع الاجتماعات بغرض تحسين إدارتها في المستقبل. هناك عدة طرق لإجراء هذا التقييم منها على سبيل المثال: الاستبيان والمقابلة.
• الاستبيان. يمكنك توزيع الاستبيان أو نموذج التقييم على جميع المجتمعين. بعد ذلك ادرس الإجابات الناتجة عن الاستبيان وتقوم في الاجتماع القادم بعرضها ومناقشتها. ويوضح الشكل ( ) مثالا لنموذج تقييم الاجتماع.
• المقابلة: قد تفضل الحصول على تقييم الآخرين للاجتماع بواسطة زيارات شخصية أو مكالمات هاتفية. قم هنا أيضا بتلخيص النتائج وابحث عن فرص للتحسين.